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La grande distribution à l'heure des grandes manoeuvres



  • Les alliances au sein de la grande distribution française sont changeantes, et intègrent aujourd’hui de nouveaux acteurs venus des Etats-Unis, avec l’arrivée d’Amazon ou Google sur l’échiquier. Les nouvelles stratégies commencent à entrer en vigueur. Tour d’horizon.

    La tendance est à la concentration. Le petit monde de la grande distribution française est en pleine restructuration, sur fond de révolution numérique et d’arrivée sur le marché français d’acteurs américains comme Amazon ou Google. La révolution numérique fait ce qu’elle a à faire : elle révolutionne. Pour s’adapter, les principaux groupes français ont imaginé une double riposte : d’abord réunir leurs forces au sein de quatre centrales d’achat unifiées (Carrefour/Système U/Cora : 34,2% ; Casino/Auchan : 21,8% ; E. Leclerc : 21% ; Intermarché : 14,7%), et ensuite tisser eux-mêmes les premiers partenariats avec les membres des GAFAs américains. Cela a failli commencer avec Amazon, pressenti pour frapper un grand coup en s’associant à Leclerc et Système U. Amazon a finalement signé un partenariat avec Monoprix, tandis que Google a mis en place de nouveaux outils chez Carrefour.

    Monoprix invite Amazon à table

    Fin mars 2018, Amazon signe d’abord un contrat de distribution avec l’enseigne urbaine Monoprix (groupe Casino). « Amazon et Monoprix annoncent aujourd’hui un partenariat commercial visant à proposer les produits alimentaires de Monoprix aux clients du service Amazon Prime Now à Paris et sa proche banlieue cette année », ont précisé les deux entreprises, le jour de ces fiançailles pas comme les autres. C’est en effet la première fois que l’un des géants américains de la vente en ligne s’associe directement pour la distribution des biens de consommation du catalogue d’une enseigne traditionnelle, Monoprix en l’occurrence.

    Carrefour, de Système U à Google

    La concurrence s’organise, avec parfois des plans très ambitieux, mais bien souvent porteurs d’inévitables destructions d’emplois derrières les synergies escomptées. Avec son plan quinquennal annoncé en janvier dernier, Carrefour a décidé de frapper fort : 2,8 milliards d’euros seront investis sur cinq ans dans le développement du digital et d’une stratégie omnicanale. C’est le fameux plan Carrefour 2022. La direction de Carrefour souhaite « atteindre un objectif ambitieux : devenir le leader de l’e-commerce alimentaire en France ». Le développement passera probablement par une communication tous azimuts dans les six mois qui viennent, autour de ce qui sera un portail unique pour toutes les activités du groupe. Pas sûr que cela suffise alors que Carrefour accuse un vrai retard au niveau de l’e-commerce. Le rachat du site de vente en ligne www.rueducommerce.fr il y a deux ans a été un échec, ce site perdant régulièrement des parts de marché.

    Sur le plan des alliances, Carrefour a aussi le temps d’œuvrer en coulisses. Avant la tentative de rapprochement avortée avec Casino en septembre dernier, Carrefour avait déjà convolé en justes noces avec Système U, avec la création d’une nouvelle centrale commune baptisée Envergure. Durée de vie minimum : 5 ans. Cette nouvelle structure gère 70 fournisseurs dans le secteur des produits de grande consommation, et est censée simplifier les échanges commerciaux. Cela fait partie de la stratégie Carrefour 2022, dont les grands principes ont été calqués sur ce qui s’est fait dans le cadre de la fusion entre la Fnac et Darty. Deux enseignes à l’ADN très différents, mais complémentaires, au moins sur le papier.

    Malgré toutes ces manœuvres, le groupe Carrefour affiche des résultats à peine positifs. Pour remplir les caisses, Carrefour joue donc sur plusieurs tableaux, en ouvrant un deuxième front à travers un partenariat présenté comme « stratégique » avec Google, qui prendra effet en 2019 pour la vente par mobile et une formation du personnel sur l’intelligence artificielle. Le monde de demain débarque en France, par la fenêtre.

    Carrefour en pleines turbulences sociales

    Les chiffres présentés comme « encourageants » par la direction de Carrefour cachent d’autres réalités : Carrefour « dégraisse », massivement. La gestion du groupe a changé de cap depuis l’arrivée d’une nouvelle équipe dirigeante en 2017. Six mois plus tard, début 2018, le fameux plan 2022 prévoyait 5000 suppressions d’emplois. Parmi les premières coupes franches : ce qui reste de l’empire Dia, Carrefour souhaitant fermer pour de bon quelque 273 magasins encore ouverts. Comme un épilogue sanglant à une histoire commencée en 2014 quand Carrefour rachète pour 600 millions d’euros les magasins de Dia France. Quatre ans plus tard, le constat d’échec est cinglant. Les organisations syndicales dressent un constat sans appel. Représentant de FO chez Carrefour, Cyril Boulay faisait le constat suivant en janvier 2018 : « Les salariés sont plus qu’inquiets. En ce moment, le dialogue social est compliqué. Concrètement, on ne parle pas avec nous. Il n’est pas tolérable de subir ce type d’annonces (les 5000 licenciements) sans discuter. » Depuis, rien n’a vraiment changé. Le dialogue social est figé.

    Difficile de croire que c’est cette entreprise – Carrefour – qui a été présentée dans les médias comme le candidat idéal pour racheter Casino, en septembre 2018, suite à la guerre de communiqués entre les deux enseignes. Il ne faut pas l’oublier, Carrefour est aussi – et avant tout – engagé dans un grand plan d’économies de deux milliards d’euros d’ici 2022. Pas question de commettre d’erreur. Le groupe Casino, quant à lui, se serait bien passé de cet épisode, car il convoite d’autres cieux.

    Casino et Auchan, la logique prime

    Présents en France et à l’international, les groupes Auchan et Casino ont logiquement associé leurs capacités d’achat et de stockage en flux tendu. Le 3 avril 2018, les deux groupes ont annoncé leurs discussions « pour un partenariat stratégique mondial » pour le choix des « fournisseurs alimentaires et non-alimentaires ». Casino venait quelques heures plus tôt d’annoncer la fin de la centrale commune créée il y a quatre ans avec Intermarché. Deux mois plus tard, fin juin, Casino et Auchan annoncent la naissance d’une nouvelle centrale d’achats commune, baptisée Horizon. Le nouveau duo pèse 88 milliards d’euros de chiffres d’affaires (52 pour Auchan, 38 pour Casino). Auchan offre comme dot son réseau de 12000 magasins dans dix-sept pays. Auchan et Casino précisent vouloir négocier « un partenariat qui donnera toute sa place aux contrats de filières (fournisseurs/producteurs/distributeurs) tout en permettant d’accompagner le développement de certains fournisseurs français dans les pays couverts par les deux distributeurs (Europe de l’Ouest, Europe de l’Est, Amérique latine, Asie). »

    Leclerc et Intermarché en ligne de mire

    Un autre flirt n’est pas passé inaperçu : celui mêlant Intermarché (nº3) à Leclerc (nº1 avec 21% de parts de marché). Ces alliances changeantes ont surtout abouti à une concentration accrue du marché. Les partisans d’une hyper concentration, issue de fusions entre groupes existants, poursuivent un intense lobbying prétextant que la concentration est la seule manière de contrer la nouvelle concurrence venue des géants américains de l’e-commerce, Amazon et Google en tête. Cette nouvelle concurrence a bien pour effet de faire légèrement baisser les prix pour le consommateur, et donc de pressurer les marges. Toute la question est de savoir qui, au sein de la chaîne (alimentaire), va réellement assumer cette baisse. La tentation de la concentration constitue la réponse de certaines enseignes, comme Carrefour, qui mettent tout en œuvre pour modifier le rapport de force à leur avantage. Le PDG de Carrefour avait d’ailleurs déclaré récemment à la stupéfaction générale que « Le marché de la distribution est très peu concentré en France ». L’idée d’un Wal-Mart à la française a pourtant de quoi en rebuter plus d’un, des producteurs aux consommateurs. « Les mouvements de concentration ont rarement pour effet d’augmenter les prix à l’achat ! », prévient déjà l’ANIA, l’Association nationale des industries alimentaires. La concurrence n’est pas la solution à tout, mais l’absence de concurrence dans la grande distribution serait assurément un problème, que le consommateur final finira par payer.

     

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